攜程仍在快車道上。
雖然2023年的驚人反彈不可重現(xiàn)，但在2024年第三季度，這家OTA（在線旅游平臺）巨頭的凈營收和凈利潤均實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)的同比增長。至于2025年，有研究機(jī)構(gòu)認(rèn)為，酒旅需求的景氣度雖然不見得大幅走高，但顯著轉(zhuǎn)冷的可能性也非常低，攜程大概率會保持穩(wěn)健略緩的增長，而海外帶來的增量也并未釋放完畢。
攜程恢復(fù)了元?dú)猓糜涡袠I(yè)的三年寒冬成為漸行漸遠(yuǎn)的記憶。但攜程，以及更多的中國企業(yè)正面臨一場新的、更漫長的考驗(yàn)。
風(fēng)險(xiǎn)管理理論學(xué)者納西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在其著作《反脆弱：從不確定性中獲益》（Antifragile: Things That Gain from Disorder）一書的開頭，提出了一個(gè)引人深思的問題：為什么暴露在波動性、隨機(jī)性、混亂和壓力、風(fēng)險(xiǎn)和不確定性中時(shí)，有些事物反而能夠發(fā)展、壯大？
中國企業(yè)正在面對的現(xiàn)實(shí)，是全球經(jīng)濟(jì)步入高震蕩和低增長時(shí)代、中國持續(xù)40年的中高速增長周期接近尾聲、非線性敘事成為常態(tài)、未來越來越難以預(yù)測。一場反脆弱性的測試，將對幸存者們進(jìn)行新一輪的篩選——在沖擊中能夠持續(xù)獲益、壯大、繁榮的，才是優(yōu)勝者。
眾多中國企業(yè)塑造反脆弱性的方式，似乎和塔勒布在書中提到的策略不謀而合。塔勒布認(rèn)為，可以應(yīng)用“杠鈴策略”來塑造反脆弱性。這?原本是一種投資策略，通過同時(shí)持有風(fēng)險(xiǎn)和收益都極端的資產(chǎn)，來提高投資組合的潛在收益，同時(shí)降低風(fēng)險(xiǎn)。這種策略的名稱來源于其形狀像杠鈴，兩端重而中間輕。
對于企業(yè)來說，這個(gè)策略則意味著在“攻”和“守”、存量和增量兩個(gè)極端之間分配最多的資源，以減少變量帶來的不利因素，并增加有利因素。
尋找增量，不只是錦上添花。包括攜程在內(nèi)的中國企業(yè)，在穩(wěn)固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，正在走向更遠(yuǎn)、更深的市場，為“杠鈴”的另一端賦予輪廓和重量。
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攜程于2015年啟用的新總部大樓位于上海虹橋交通樞紐，由已故知名建筑師扎哈·哈迪德（Zaha Hadid）設(shè)計(jì)。其10層的會議室是一個(gè)能夠給初訪者留下深刻印象的場所。天藍(lán)色座位與白色桌面的色彩對比鮮明，玻璃窗占據(jù)了整面墻，窗外每隔幾分鐘就有一架飛機(jī)呼嘯升空。
從會議室大屏幕展示的文字可以看出，在上一場會議中，攜程與某機(jī)構(gòu)簽訂了有關(guān)出境游的戰(zhàn)略合作協(xié)議，以提升中國游客“走出去”的體驗(yàn)。
“走出去”是中國經(jīng)濟(jì)貫穿全年的關(guān)鍵詞之一，也是攜程首席執(zhí)行官孫潔在各個(gè)公開場合經(jīng)常提及的話題。
攜程的國際化始于2003年，那一年，攜程接待了首批外籍用戶；2010年代初，開始為中國出境游客提供海外機(jī)票、酒店等服務(wù)；之后的幾年，攜程繼續(xù)擴(kuò)張海外版圖。2019年，攜程將公司的英文名從Ctrip.com改為Trip.com，試圖以更簡潔、更易于記憶的名稱，融入海外市場，并提出G2戰(zhàn)略，兩個(gè)G分別代表高品質(zhì)和全球化。
彼時(shí)，G2戰(zhàn)略是野心勃勃的“進(jìn)擊”。攜程力求“在三年內(nèi)成為亞洲最大的國際旅游企業(yè)，在五年內(nèi)成為全球最大的國際旅游企業(yè)，在十年內(nèi)成為無可爭議的最具價(jià)值和最受尊敬的在線旅游企業(yè)。”
但也是在這一年，持續(xù)三年的新冠疫情拉開帷幕，旅游業(yè)停擺，G2戰(zhàn)略被迫擱置。2023年，疫情影響減弱，“報(bào)復(fù)性旅游”開啟，攜程的國內(nèi)外業(yè)務(wù)逐步回暖。在這樣的背景下，G2戰(zhàn)略被再次提上日程。
隨著國際航班的恢復(fù)和多個(gè)目的地國家對中國游客開放免簽，攜程迅速與全球百萬家酒店和幾百家航空公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，試圖構(gòu)建一個(gè)全球旅游生態(tài)網(wǎng)絡(luò)；入境游方面，攜程聯(lián)合600多家國內(nèi)頭部景區(qū)，為境外游客提供多種語言及多種貨幣支付支持。
到2024年第三季度，出境及國際旅游業(yè)務(wù)已經(jīng)成為拉動攜程當(dāng)季業(yè)績整體增長的主力。此時(shí)，攜程出境游的機(jī)酒預(yù)訂量已經(jīng)恢復(fù)到2019年同期的120%，純海外業(yè)務(wù)的預(yù)訂量也保持60%的高速增長。
眾多中國企業(yè)開展國際業(yè)務(wù)的動機(jī)之一，是由于國內(nèi)競爭激烈而不得不向外開拓新的市場。但孫潔并不認(rèn)為攜程是其中一員。“我們走出去是因?yàn)榭吹搅诵枨螅琼槃荻鵀榈模椅覀兪沁h(yuǎn)遠(yuǎn)快于其他企業(yè)的。”她稱，這個(gè)“快”，并非是和競爭對手相比，而是為即將到來的出入境游、出海熱潮提前鋪路，“所以攜程必須比它們走在前面。”
2024年國慶假期，孫潔去了四個(gè)國家。她形容這類出差是“不斷說服”的過程。免簽國家數(shù)量上升，飛機(jī)直飛量也在回升，這都是對出境游的利好。但在攜程看來，這還不夠，服務(wù)水平的提升，是吸引更多中國游客出境旅游的關(guān)鍵。從這一點(diǎn)看來，很多海外目的地還沒有做好準(zhǔn)備迎接中國客人。
“我們和海外酒店談，請它們做好歡迎中國客人的方案。比如大堂要有一位中國人，房間里要有綠茶、拖鞋，早餐要有中式餐品，等等。其實(shí)這些花不了太多的錢，但回報(bào)很明顯，中國客人的增長非常顯著，所以合作方對于這些建議的接受度還是挺高的。”
入境游是攜程2024年的戰(zhàn)略主線，攜程創(chuàng)始人、董事會執(zhí)行主席梁建章也曾經(jīng)表示：“我們真正想做的還是入境游。”針對入境游，攜程推出了一些創(chuàng)新產(chǎn)品，比如“入境免費(fèi)半日游”，為在上海浦東國際機(jī)場停留超過八小時(shí)的國際旅客提供免費(fèi)城市觀光。2024年第三季度，攜程入境游的增速高于出境游。
商旅雖然不是攜程的主要營收來源，但隨著越來越多的中國企業(yè)推進(jìn)國際化進(jìn)程，自2024年以來，跨境商旅板塊也實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)式增長。攜程商旅數(shù)據(jù)顯示，2024年1月至10月中旬，中國企業(yè)出境商旅訂單量同比2023年同期增長61%，出境商旅企業(yè)數(shù)同比增長38%。
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1999年，梁建章、沈南鵬、季琦和范敏成立攜程。當(dāng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)方興未艾，經(jīng)濟(jì)增長帶動旅游需求增長，全球化趨勢下的國際交流日益頻繁，風(fēng)險(xiǎn)投資興起。在多重時(shí)代背景的作用下，“攜程四君子”各展所長，成立的第三年，月交易額就突破了1億元。第四年，攜程在美國納斯達(dá)克交易所掛牌上市。
梁建章在攜程的幾度卸任和幾度回歸，似乎闡釋了中國語境下的“創(chuàng)始人模式”，如何幫助企業(yè)塑造反脆弱性，以應(yīng)對生死攸關(guān)的沖擊，并從中獲益。
2013年，沒有及時(shí)趕上移動互聯(lián)網(wǎng)列車的攜程市場份額大跌，面臨去哪兒、藝龍、同程等競爭對手的激烈競爭，形勢危急。已經(jīng)卸任的梁建章重新?lián)问紫瘓?zhí)行官，推動攜程從OTA向MTA轉(zhuǎn)型，用雷霆手段開展價(jià)格戰(zhàn)，并通過資本手段并購競爭對手，實(shí)現(xiàn)“去對手化”。
2016年11月，梁建章辭去首席執(zhí)行官職位，擔(dān)任執(zhí)行董事會主席。2020年，新冠疫情爆發(fā)，對攜程等在線旅游企業(yè)造成巨大沖擊。梁建章再次回歸。疫情初期，攜程為受到疫情影響的用戶推出了被稱為“無損退訂”的免費(fèi)取消服務(wù)，孫潔稱“先后退款墊付約200億元。”梁建章則馬不停蹄地開展了歷時(shí)四個(gè)月的“BOSS直播”，扮作各種角色，為行業(yè)帶貨。在疫情期間的應(yīng)急響應(yīng)，讓這家企業(yè)再次渡過難關(guān)，也為其接下來的反彈打下基礎(chǔ)。
孫潔于2005年加入攜程。之前，她曾經(jīng)在硅谷的畢馬威公司擔(dān)任審計(jì)經(jīng)理，并在美國Applied Materials公司擔(dān)任部門負(fù)責(zé)人。
孫潔回憶攜程初期的產(chǎn)品主要是提供酒店和機(jī)票預(yù)訂服務(wù)。由于那個(gè)年代信用卡并不普及，攜程靠師傅們騎著自行車去收錢來完成交易。
技術(shù)的更新迭代速度之快，讓20年前的經(jīng)歷，在現(xiàn)在的Z世代看來難以想象。而當(dāng)下的企業(yè)管理者，也在努力想象未來的商業(yè)圖景。
很明顯，代表增量和進(jìn)擊的“杠鈴”的這一端，不只有國際業(yè)務(wù)。
孫潔相信，攜程走向全球的下一個(gè)突破是由技術(shù)驅(qū)動的。當(dāng)問到人工智能在攜程全球化過程中起到的作用時(shí)，她迅速抓起手機(jī)，點(diǎn)開攜程國際版應(yīng)用程序，用語音給出指令，隨即得到了一份為期三天的新加坡行程計(jì)劃。“你還可以直接在這份計(jì)劃里進(jìn)行預(yù)定，一站式完成所有日程安排。”
攜程此前推出了垂直大模型攜程問道和人工智能旅行助手。孫潔透露，目前人工智能輔助能夠?yàn)榭头站?jié)約10,000+小時(shí)工作時(shí)間，相當(dāng)于解放超過1,000名人力。
和掌握新技術(shù)同等重要的是把握新趨勢。疫情陰霾散去，游客回歸，但旅游消費(fèi)模式也發(fā)生了變化。年輕一代熱衷的娛樂+旅游模式、旅行的環(huán)保理念，以及銀發(fā)一族的消費(fèi)潛力，都正在為攜程貢獻(xiàn)增量。
“現(xiàn)在六十歲左右的群體，很多都是改革開放以后第一批賺到了一些錢的人，他們有時(shí)間，身體又健康，是我們重要的用戶群體。所以要?jiǎng)觿幽X筋，把他們服務(wù)好。”孫潔說。
科爾尼的報(bào)告指出，對于銀發(fā)一族，其收入在新冠疫情期間受到的沖擊相對有限，而且數(shù)字經(jīng)濟(jì)等“新動能”也持續(xù)推動了這一群體在醫(yī)療、健康、旅游等方面的消費(fèi)。從長期來看，人口老齡化帶來的消費(fèi)變革，將促使更多的品牌積極挖掘這一群體的潛力。
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在更廣、更深的市場尋找增量的過程中，攜程也必須應(yīng)對各種變量。
要實(shí)現(xiàn)成為亞洲乃至全球最大的國際旅游企業(yè)，意味著攜程不能只滿足于出入境游業(yè)務(wù)，而是要做到“海外對海外”，實(shí)現(xiàn)用戶的“破圈”，比如，馬來西亞的用戶可能將通過攜程預(yù)訂去西班牙的行程。這是陌生的水域。在國內(nèi)一家獨(dú)大的攜程，在國際業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要與之較量的是覆蓋范圍更廣的國際OTA平臺，以及直銷模式成熟的國際酒店集團(tuán)。如何形成差異化優(yōu)勢，是攜程全球化過程中需要思考的問題。
數(shù)據(jù)顯示，攜程國際平臺Trip.com的收入保持增長，但增速放緩。2024年第一季度，Trip.com的收入同比上漲80%，第二季度同比增速放緩至70%，第三季度放緩至60%。攜程目前的成功經(jīng)驗(yàn)，是否可以被更廣泛的市場復(fù)用，還需要時(shí)間給出答案。
在國內(nèi)市場，攜程的挑戰(zhàn)，是如何在加劇的競爭態(tài)勢中保持持續(xù)增長。
中國的酒店正在提高連鎖化率，根據(jù)《2024年中國酒店業(yè)發(fā)展報(bào)告》，中國酒店業(yè)整體連鎖化率目前約為40.95%，距離發(fā)達(dá)國家酒店品牌連鎖化率的60%以上，還有很大的提升空間。同時(shí)，中國的酒店集團(tuán)還在試圖增強(qiáng)客服與售后，與消費(fèi)者直接建聯(lián)，繞過OTA平臺。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至2023年年底，錦江和華住的會員數(shù)量分別達(dá)到1.94億、2.28億。
不僅如此，新一輪的競爭者也在不斷涌入，以在這個(gè)高利潤的行業(yè)中分食一杯羹。而新玩家的打法更多樣。例如，用高頻的外賣、點(diǎn)餐等方式來進(jìn)行地推，逐步將高流量、大規(guī)模的用戶群體引流到低頻的酒店消費(fèi)中。種種沖擊下，攜程不得不一邊尋找增量，一邊保衛(wèi)市占率的存量。
從大環(huán)境看，中國消費(fèi)者的信心將決定攜程的增長是否可持續(xù)。麥肯錫于2024年10月發(fā)布的《中國消費(fèi)市場的真相》指出，“2024年上半年，消費(fèi)者信心指數(shù)基本低于90，中國消費(fèi)者信心仍然處于歷史最低水平……可能還要12個(gè)月至18個(gè)月才能發(fā)生逆轉(zhuǎn)。”
麥肯錫稱，雖然總體消費(fèi)數(shù)據(jù)可能令人沮喪，但中國消費(fèi)者信心仍深具潛力，消費(fèi)增長仍有亮點(diǎn)可挖，有必要在總體指標(biāo)之外，通過細(xì)致觀察找到消費(fèi)者信心較強(qiáng)、呈現(xiàn)正增長的市場領(lǐng)域。旅行，是該報(bào)告列出的四個(gè)潛在成長品類之一，其他品類包括教育、食品飲料、保健用品和服務(wù)。
針對消費(fèi)問題，梁建章認(rèn)為，需要破除“消費(fèi)就是浪費(fèi)”的傳統(tǒng)觀念，應(yīng)該對現(xiàn)有財(cái)政支出結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，將此前用于基建的財(cái)政支出，特別是將部分無效、低效的基建支出壓降，轉(zhuǎn)為居民部門的消費(fèi)補(bǔ)貼。
然而，當(dāng)談及什么事情讓孫潔最焦慮的時(shí)候，她給出的答案，和人口經(jīng)濟(jì)學(xué)家梁建章談?wù)撟疃嗟脑掝}毫不意外地契合。
她坦陳，人口問題讓她“夜不能寐”。無論從攜程的角度、行業(yè)的角度，或者是國家的角度來看，人口下降都會從根本上動搖競爭力。
孫潔指出，人口問題重要而緊迫，一旦過了窗口期，人口基數(shù)小了，就很難逆轉(zhuǎn)下降的趨勢了。這也是攜程發(fā)放大額生育津貼、資助員工凍卵等舉措背后的深層次原因。
在梁建章看來，人口崩塌的最大危害是削弱未來中國的創(chuàng)新能力，而創(chuàng)新能力是未來中國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。他相信，新的需求、新的創(chuàng)新，會首先出現(xiàn)在人口更多的國家。
但他認(rèn)為生育其實(shí)是一個(gè)“囚徒困境”——生孩子是為整個(gè)社會做貢獻(xiàn)，但從個(gè)人利益來說，花了太多的成本。只有整個(gè)社會行動起來，公共政策上向年輕人傾斜，向創(chuàng)新的活動傾斜，向生孩子傾斜，才有可能去避免這樣的困境。2024年11月，在某場公開活動上，梁建章建議一次性對每個(gè)新出生的孩子發(fā)10萬元，以覆蓋新生兒家庭前兩年至三年的生育成本。
梁建章在他的新書《創(chuàng)新主義》中提到：“政策的改革還需要整個(gè)社會達(dá)成創(chuàng)新主義價(jià)值觀的共識——把創(chuàng)新和傳承視為人類文明的更高目標(biāo)。只有這樣，整個(gè)社會才能下決心做必要的公共政策調(diào)整，以犧牲部分短期利益為代價(jià)，來換取文明的延續(xù)和長期繁榮。”
反脆弱是一場漫長的、復(fù)雜的大考。短期和中期來看，中國經(jīng)濟(jì)的冷暖受到多重因素疊加的影響，包括內(nèi)卷式競爭、消費(fèi)意愿低迷、財(cái)政吃緊，以及外部非市場壁壘等等。但從長期來看，人口結(jié)構(gòu)問題，是這份試卷的終極考題。（財(cái)富中文網(wǎng)）
