創(chuàng)始人宗慶后離世后，娃哈哈商業(yè)帝國(guó)的權(quán)力更迭挑戰(zhàn)重重。阻礙娃哈哈進(jìn)入“宗馥莉時(shí)代”最大的障礙，似乎源自這家企業(yè)復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

根據(jù)天眼查信息，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司是娃哈哈集團(tuán)第一大股東，持有46%的股份，其背后是杭州上城區(qū)國(guó)資委。宗慶后本人持股29.4%，為法人和第二大股東，剩余24.6%股份則由娃哈哈職工持股會(huì)持有。

交接班的過(guò)程中，這29.4%股權(quán)的繼承問(wèn)題便成為焦點(diǎn)。根據(jù)《公司法》，自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格。但宗慶后的獨(dú)生女宗馥即使有機(jī)會(huì)繼承這部分股權(quán)，仍然并非娃哈哈的第一大股東。此外，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司曾有計(jì)劃退出其持有的46%股權(quán)。如果這部分股權(quán)由外部機(jī)構(gòu)接手，宗馥莉接班將面臨另一重挑戰(zhàn)。

這或許一定程度上解釋了，宗慶后胞弟宗澤后為何會(huì)在朋友圈公開(kāi)表示，宗馥莉辭職“是件好事”。

宗澤后首先指出宗馥莉本身的問(wèn)題：“火力四開(kāi)，鋒芒畢露，應(yīng)了古語(yǔ)：剛易折。”但重點(diǎn)似乎在后半段：“娃哈哈從本質(zhì)上講國(guó)家是大股東，如果全是你自己的股份，當(dāng)然你可以愛(ài)怎么干就怎么干，國(guó)有企業(yè)你就是個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。”

中國(guó)的初代企業(yè)家，在創(chuàng)業(yè)早期往往通過(guò)引入國(guó)資以獲取資金支持、政策優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)拓展機(jī)會(huì)和技術(shù)扶持等。這項(xiàng)有中國(guó)特色的舉措，在民企進(jìn)入密集交接棒的當(dāng)下，成為了中國(guó)式家族傳承的獨(dú)特挑戰(zhàn)。

娃哈哈的傳承問(wèn)題不會(huì)是個(gè)案，而是代表著更多企業(yè)在代際更替時(shí)可能面對(duì)的共同考驗(yàn)。宗馥莉的請(qǐng)辭傳聞，只是讓這個(gè)問(wèn)題浮出水面。

不過(guò)也有觀點(diǎn)認(rèn)為，不能將娃哈哈的傳承考驗(yàn)完全歸結(jié)于其復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

在本期《零度對(duì)話》中，波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理、全球資深合伙人阮芳認(rèn)為，在這個(gè)問(wèn)題上，只談股權(quán)而忽略其他重要因素，“有點(diǎn)狹隘”。

阮芳對(duì)于中外家族企業(yè)進(jìn)行了常年的觀察研究。她指出股權(quán)結(jié)構(gòu)、公司治理、核心文化價(jià)值觀等等，都是重要的因素。而民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，或許可以通過(guò)在美國(guó)或中國(guó)香港上市，來(lái)尋求同股不同權(quán)的可能性，實(shí)現(xiàn)家族成員話語(yǔ)權(quán)的最大化。

同時(shí)，也可以通過(guò)信托的方式對(duì)投票權(quán)和分紅權(quán)做相應(yīng)的分離。比如設(shè)立一個(gè)信托，專門用于接收和分配股份的分紅。在這種情況下，受益人將根據(jù)信托協(xié)議享有分紅權(quán)，但可能不享有投票權(quán)。“其實(shí)在國(guó)外，很多百年企業(yè)早已經(jīng)這樣做了，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)現(xiàn)在也是這么做的。”她說(shuō)。

阮芳還提出，受不同文化和哲學(xué)影響，中國(guó)和西方家族企業(yè)的傳承也存在很多差異。

她認(rèn)為西方對(duì)于是否一定要成為百年企業(yè)這件事，不像中國(guó)企業(yè)這么執(zhí)著。企業(yè)有其自身的生命周期，它可以通過(guò)二次創(chuàng)業(yè)跨越生命周期，也可以自然消亡。

這也引發(fā)了更深層次的探討：如何定義企業(yè)的成功傳承？企業(yè)的名字、業(yè)務(wù)、精神、文化，哪些才是最值得傳承的？

美劇《繼承之戰(zhàn)》（Succession）中，企業(yè)的傳承是一場(chǎng)全面戰(zhàn)爭(zhēng)——?jiǎng)?chuàng)始人和子女之間權(quán)力的撕扯、子女之間的爭(zhēng)斗、家族成員和職業(yè)經(jīng)理人利益訴求的割裂、企業(yè)和外部力量的角力……在企業(yè)的傳承之路上，沒(méi)有“主角光環(huán)”，少見(jiàn)花團(tuán)錦簇，多為鮮血腦漿。而對(duì)于早年引入國(guó)資的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)傳承是一個(gè)更復(fù)雜的問(wèn)題，娃哈哈還沒(méi)有給出一個(gè)值得借鑒的答案。

宗馥莉的請(qǐng)辭，如果屬實(shí)，可以看作為娃哈哈代際傳承畫上了句號(hào)，但同時(shí)也拋出了一個(gè)重要的、尚待充分討論的話題：如何在復(fù)雜的股權(quán)架構(gòu)中，建立現(xiàn)代的、高效的企業(yè)治理機(jī)制？這個(gè)話題，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比企業(yè)姓什么更重要。

財(cái)富中文網(wǎng)：這一代民營(yíng)企業(yè)家進(jìn)入集體交接班的時(shí)期，你觀察這一輪交接班有什么明顯的特征？遇到什么共同問(wèn)題？

阮芳：總的來(lái)看，失敗大于成功，當(dāng)然現(xiàn)在說(shuō)成功也有點(diǎn)早。有幾個(gè)特征，一是之前說(shuō)的，沒(méi)有很好地建章建制，二是在股權(quán)結(jié)構(gòu)問(wèn)題上想得不是特別透徹，三是人才梯隊(duì)沒(méi)有建設(shè)好。

人才培養(yǎng)方面，很多中國(guó)的創(chuàng)業(yè)者只是將孩子送去國(guó)外讀書，和國(guó)外的企業(yè)相比，并沒(méi)有建立一個(gè)系統(tǒng)性的培養(yǎng)路徑。

財(cái)富中文網(wǎng)：國(guó)外的企業(yè)，是如何系統(tǒng)化培養(yǎng)接班人的？能否舉個(gè)例子？

阮芳：比如寶馬的科萬(wàn)特（Quandt）家族，孩子大學(xué)畢業(yè)后先去國(guó)有企業(yè)待一段時(shí)間，再回到自家公司，從一線做起，然后逐步做到管理層，再跟隨前輩學(xué)習(xí)一段時(shí)間，才能成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。

對(duì)于法國(guó)歐尚的穆里耶家族（Mulliez）來(lái)說(shuō)，系統(tǒng)地培養(yǎng)新一代家族成員的企業(yè)家精神是其傳承百年不衰的秘密。這家企業(yè)有專門的人力資源專員，來(lái)負(fù)責(zé)家族成員18歲之前的能力培訓(xùn)。培訓(xùn)通過(guò)之后，家族成員才能在顧問(wèn)委員會(huì)的監(jiān)督和選舉中，加入家族聯(lián)合會(huì)這個(gè)“家族企業(yè)家學(xué)院”，成為公司股東。

以上這些是中國(guó)初代創(chuàng)業(yè)者的問(wèn)題。此外，一代中，真正有利他精神的企業(yè)家并不是特別多，企業(yè)家愿不愿意把自己的股權(quán)做一定的分散，讓更多的管理者能夠跟二代一起往前走？像任正非這樣，自己只擁有不到1%的華為股份，基本做到全民持股的企業(yè)家少之又少。

二代接班人的問(wèn)題在于，同時(shí)具有接班意愿和接班能力的比較少。

這不只是家族企業(yè)傳承中遇到的問(wèn)題，任何一家成功的企業(yè)在做類似交接班的時(shí)候，其實(shí)都會(huì)遇到這樣的挑戰(zhàn)。

財(cái)富中文網(wǎng)：中外家族企業(yè)的傳承，是否受不同文化和哲學(xué)影響，產(chǎn)生了差異？

阮芳：中國(guó)和國(guó)外，家族傳承的理念確實(shí)不同。

印度的一位BCG合伙人對(duì)于新興市場(chǎng)做了一些調(diào)研，他發(fā)現(xiàn)對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，不一定非得去糾結(jié)“富不過(guò)三代”的問(wèn)題，也不用因?yàn)閷⑵髽I(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人，就覺(jué)得傳承失敗了。其實(shí)每個(gè)家族都有自己的DNA，總有一些無(wú)形的東西是可以傳承下去的。比如有些家族對(duì)于航運(yùn)特別有天賦和經(jīng)驗(yàn)，有些家族的專長(zhǎng)在食品領(lǐng)域，有些家族對(duì)某個(gè)行業(yè)的創(chuàng)新特別在行，等等，這個(gè)家族只需要把自己的核心能力把握住，管理的事情交給職業(yè)經(jīng)理人就可以了。

西方有很多百年老店，但西方對(duì)于企業(yè)能不能活過(guò)百年，不像中國(guó)這么執(zhí)著。一個(gè)企業(yè)也是有自己的生命周期的，它可以跨越生命周期，當(dāng)然跨越生命周期的還是少數(shù)，也可以自然消亡，或者在消亡之前，可以二次創(chuàng)業(yè)、三次創(chuàng)業(yè)，來(lái)獲得新生。

中國(guó)企業(yè)，或者說(shuō)中國(guó)文化，對(duì)于追求“基業(yè)常青”的意愿其實(shí)還是挺強(qiáng)的，表面上是以企業(yè)的長(zhǎng)青為目標(biāo)，實(shí)際上也反映出建功立業(yè)、想個(gè)人“長(zhǎng)青”的心態(tài)。

西方的百年企業(yè)可能對(duì)于精神的傳承更加重視。比如說(shuō)博世，曾經(jīng)幾個(gè)孩子要么因?yàn)橛⒛暝缡牛匆驗(yàn)閭鞒械臅r(shí)候太年輕，都無(wú)法很好地接手企業(yè)，因此這家企業(yè)幾十年下來(lái)，其實(shí)是由一代代的職業(yè)經(jīng)理人在照看。但博世的家族，通過(guò)投票權(quán)和分紅權(quán)的分離，不僅獲得了財(cái)務(wù)的豐厚回報(bào)，也延續(xù)了企業(yè)精神的傳承，比如創(chuàng)新、精益求精、注重社會(huì)價(jià)值等等。（財(cái)富中文網(wǎng)）