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?《建筑》雜志刊文：溫剛質樸卓然的“大力水手”?

時間：2023-01-21 來源：本站編輯

本刊記者 /居吉榮梁杰通訊員/ 王文清

一個頭銜，體現的是一種能力、責任和使命。
面對褒獎，山西省第二建筑工程公司總經理溫剛總是很淡定：“錦上添花遠不如雪中送炭來得珍貴。”
他，就像山西二建門前那傲然挺立的穿天楊，堅強而不張揚。
我們審視一座城市。
如果你飛上云端俯視大地，就可以把城市看作一個建筑沙盤；如果你腳踏大地，潛入每一條古街老巷，就可以去傾聽城市根部那些細小的聲音。
我們居住在這個城市歷史根須盤根錯節的一隅。從這里我們可以窺探到那些塑造城市立體景觀的人們的業績。
這里是太原市東華門街。據史書記載，東華門一帶原為明代晉王府舊城。王府形制類乎北京紫禁城，內有宮城齋殿，外有外城蕭墻。宮闈寵麗，冠絕諸藩。明晉王府宮城為方形土城，辟有四門，方位稱東華門、南華門、西華門、后宰門。山西省第二建筑工程公司就坐落在這里—太原市東華門街1號。
山西省第二建筑工程公司的總經理溫剛是這里的一位“大力水手”。溫剛平凡質樸中流露出對工作超乎常人般的熱情，兩眼漾著誠實厚道的笑意。他說話富含哲理，辦事果斷干練，具有遠見卓識和超前務實的理念。
通過這位企業家，我們了解了山西省第二建筑工程公司的再造歷程。
突破方略：迎難而上不辱使命
有人說，做管理是需要一些天賦的。如果如此，那么溫剛的這種天賦便來源于一步步的努力。1985年7月，溫剛從太原工業大學（現太原理工大學）畢業，被分配到山西省建筑工程(集團)總公司設計院從事設計工作。由于工作出色，1993年4月他被調入山西晉建房地產開發公司，先后任經理助理、副經理。1997年他又被調任山西建工集團總公司辦公室副主任。2000年10月，擔任山西省建工集團總公司海外部副經理兼以色列首席代表。2002年初回國后，他被任命為山西省建筑工程設計公司（甲級）總經理。這些崗位的鍛煉，培養了各方面的出色能力，為他的管理工作打下了堅實的基礎。
2007年1月，由于在設計公司工作的突出業績，溫剛臨危受命，被山西建筑工程（集團）總公司任命為山西省第二建筑工程公司總經理。
溫剛接手這個企業的時候，擺在他面前的是非常嚴峻的現實：巨額虧空、制度虛設、士氣低迷、問題成堆，企業資不抵債，瀕臨破產。如何解決職工的吃飯問題？一個領導的責任是必須有秩序地解決面臨的困難，在艱難困苦時期更是一種考驗，溫剛這樣告誡自己。他上任的第一天就把大家召集到一起，發表了自己在公司的第一次感想：“從我們目前的情況看，業務是蕭條的，人心是渙散的，家底是破爛的，就象一輛破爛的馬車在行進中陷入了泥潭。如果大家都坐在車上，怨天尤人，就會困死途中；如果下車齊心協力把馬車推出泥潭，我們就會走出困境。”一番發自肺腑的話，使大家倍受鼓舞。一席話震撼著每一位二建人的心，聲音不高，卻發自內心，感情真摯。一種強烈的共鳴在二建響起，并迅速擴展開來。大伙開始用信任的目光注視新任總經理的一言一行。
龍城的夜，喧鬧了一天的城市此刻卻變得靜謐。除了遠處隱隱傳來幾聲火車汽笛聲外，只能聽見輕風吹動公司大門口穿天楊樹葉沙沙作響的聲音。
這是溫剛上任后的第一個夜晚，他靜靜地站在機關大院內，望著星空凝思。
與共和國同生，伴共和國而行的二建，是一個有著悠久歷史的企業。二建人曾轉戰大江南北，奮戰黃河東西，還遠赴非洲。從太原迎澤大街望去，兩邊矗立的高樓大廈80％都是二建人所建，二建人以此為榮。但近10多年來，公司卻遇到了許多挫折和困難。二建全體職工承受著有史以來從未有過的艱難和無奈，當時企業的各項工作都面臨停滯。
他的面前又一次出現了職工企盼富裕的面孔。當然，在職工眼中，他是被寄予無限希望的人。公司不能再這樣繼續下去了！職工們不能再窮下去了！
怎么辦？
一定要打破舊的思路，為舊的觀念注入新的思想。很快，一個全新的概念在溫剛的腦海中明晰起來，公司要擺脫貧困，快速發展，就必須轉變思路，科學運籌，實行改革。
那一年，溫剛44歲。
此后的日子，可以說是嘔心瀝血，殫精竭慮。
改革的變奏曲從他的手中彈出。一個傳奇在開始，連同他們的夢想，明天和未來，被溫剛莊嚴地書寫著。
話雖如此，可實際工作中遇到的困難和問題，還是接踵而來。面對二建沉重的包袱和根深蒂固的思維模式、行為習慣，溫剛更是在思索著二建未來發展的長遠規劃。重振二建輝煌，在溫剛心中，是一件需要付出全部赤誠和血汗的大事、實事、瑣事和難事。只有埋頭苦干，才能突破困境。就這樣，他逐漸打開了思路……
溫剛開始馬不停蹄地對二建進行全面調研。在短短的14天中，他跑完了所有的部門和大部分下屬單位，迅速抓住了二建存在的主要問題。他發現，當時的企業經營模式需要徹底改變，這種改變不是換湯不換藥的改變，而是需要本質上的改革與提升。如何改變？溫剛設計了這樣一套組合拳：
—“五年三步走”戰略：
一到兩年夯實基礎，兩到三年擺脫困境，四到五年快速發展。
—“八個突破”目標:
經營規模、經營效益上突破,經營模式、結構調整上突破,人才引進、培養培育、儲備梯次結構上突破,解決歷史遺留問題上突破,技術創新、科研課題、專利發明上突破,融資渠道、企業授信、資金運作上突破,多元化經營、轉型發展上突破,體制改革與機制創新上突破。
改革，負重而改，迎難而改。有了規劃藍圖，溫剛開始在公司實行較為徹底的改革，他深知公司的改革，既要注意符合改革的總體目標要求，又要考慮到職工的承受能力；既要大膽創新，使改革工作健康發展，又要考慮到能夠適應外界環境。改革給公司注入了新鮮的血液，帶來了巨大的活力。
溫剛從上任的第一天起，就認定一個信念:企業的改革和發展一定要“以人為本”。圍繞著“富裕職工、發展企業、貢獻社會”的企業宗旨和“誠信、責任、嚴謹、奉獻、敬業”的企業精神，重振二建道德精神，重建二建共同價值觀，全力挖掘和打造獨具二建特色、作用于無形之中、支撐企業、健康發展的企業文化體系，并收到了好的效果，成為企業從2007年開始扭轉頹勢，取得一個個輝煌，并能夠保持強勁發展勢頭的根本所在。
山西二建從廢墟中站起，這只是溫剛打造企業的第一步，欲鑄造二建的輝煌，還有很長的路要走。他說，一個企業家的智慧絕不僅僅是激活一個企業，更重要的是打造一個重量級的企業。
突破元素：無情制度有情管理
溫剛有一種堅忍而強勁的力量，牽引著二建崛起的夢想。人們給予重生的二建極大關注的同時，也給予溫剛極高的評價。面對企業的新成就、新業績，溫剛表現出的是一種淡定。
此時的他，對企業有了更多的思考。當初臨危受命、接手即將倒閉企業的他，首先想到的是如何挽救這個負債累累的企業。但如今，他下決心要把山西二建重新打造成山西的一張王牌。他深知，企業的發展，同樣遵循逐步積累、成熟這樣一個過程。于是溫剛決定，先從管理抓起。
先進的管理才能打造堅實的基礎。
循著思路，一個個方案出臺了。他開始拓展創新管理之路。
他認為：“管理的‘管’是自上而下的權力作用，‘管’字由‘竹’字頭下加一個做官的‘官’構成，意味著權力的使用需要像無數根竹子一樣，把正直、剛強和無私作為根本才會發生作用；‘理’是由內而外的疏導效應，理字由‘王’字旁加一個里外的‘里’構成，就是說權力的使用一定要發自于肺腑，出自于內心，才能理順，做到條理有序。進一步講，竹子一節一節生長，管理也一樣，‘太直易折’，應‘文武之道，張弛有度’。”
他把管理概括提煉為16個字：“核心是‘文化’，關鍵是‘心態’和‘認同’，方法是‘精心、細心、恒心’，工具是‘執行’，目標是‘結果’。”管理的最高境界定位為“用‘和諧’的手段，‘執行’的過程，達成目標的‘結果’。”實踐證明，十六字管理精髓具有強大的生命力。
在這種管理理念的指引下，公司建立健全了崗位職責、各部門職責和工作目標考核細則。做到了權力層層有，責任層層負，擔子眾人挑，任務大家包。彌補了個人管理能力的有限性，保證了一個規模龐大的公司的運行秩序。每個職工都知道哪些應該做，哪些不應該做。溫剛稱之為“無情制度，有情管理”。公司發展了，會想著惦著大家，但制度是無情的，違規者將受到處罰。
為保障制度的落實執行，提出“服務第一、要求第二；義務、責任第一，權力第二”的工作理念和“決策在現場落實，問題在現場解決，創新在現場體現，成效在現場檢驗”的一線工作法要求。
沒有考核的管理是無效的管理，公司將考核內容逐項細化量化，明確工作標準和責任人。不僅具有較強的可操作性，而且實現了關聯工序的互動促進，真正使工作職責成為每個職工的行為準則，從每一個工作環節上體現出愛崗敬業的理念。崗位職責和考核細則不僅使公司機制更加靈活，還在方法上鼓勵競爭；不僅大大降低了監督成本，而且保證了公司的活力和效益。“成就企業即成就自我”。公司的職工都清楚，個人的命運與公司的發展息息相關，公司效益好了，個人收入才會提高；公司發展了，個人的成長空間才會更大。公司的效益不會從天而降，這需要每個職工積極努力。
競爭是鏟除惰性的靈藥。公司收入分配的原則是論功行賞，人才選拔的原則是公平競爭，干部考核的原則是能者上、庸者下。在公司，時時有競爭鞭策，月月有考核督促，公司中形成了一種你追我趕、爭創一流的氛圍。在這種環境和氛圍下，每個人都會超常努力，只要需要，都可以全天候工作，公司整體管理水平和服務能力不斷提升。
盤活公司，必須首先盤活人。如果每個人的潛能都能發揮出來，激發出的力量將是無窮大的。溫剛清醒地認識到這點，他要對得起職工，職工才能對得起公司。幾年前，當他初到二建上任時就認為，公司缺的不是人才，缺的是出人才的機制。溫剛告訴職工，他們中的每一個人都是人才，都能在工作中超越自己。他說，作為領導可以不知道下屬的短處，卻一定要知道下屬的長處。公司力爭做到公平、公正、公開，不埋沒一個人才，不讓一個服從分配的職工下崗。
新型領導者是把工作授權給別人去做的人，能把下屬培養成領導者的人，是把領導者變成變革者的人。他認為，企業的一切問題都是領導者的問題，領導比的是思想、境界、高度和遠見。為此，他特別強調各級領導班子建設。他始終把批評、自省、尊重作為對全體干部的最基本要求，大力開展批評與自我批評、自我反省、尊重別人的學習和教育。他在公司大會上多次提出領導班子成員要改變自己，突破自己，重塑自我。他倡導各單位主要領導不要滿足于只會當領導，要爭當領袖。所謂領袖式的人，是這樣一種人：無論是否有職務，是否有權力，是否有跟隨，他都是一個信念堅定，意志堅強的人；他能換位思考，想他人之所想，急他人之所急；他愛憎分明，知恩圖報，誠實守信；他無論身處何境，都能卓爾不凡，自強不息；他不管遇到什么問題和困難，都能義無反顧，敢于擔當，勇于奉獻。
眼下，山西二建在管理上的成功就是形成了一種現代化管理、企業化經營、全程化服務的管理機制。回首2007年，他一到公司就打定主意，實行最簡單的措施—制訂制度，照章辦事，堅持到底。溫剛在管理上主要做到了“抓反復，反復抓，抓重復，抓提高”。將“真心的為人，誠信的經營，人性的管理”作為立身、立企的信條，體現了他中國傳統儒商的思維方式。他認為，反復發生的現象，其根源在于基礎管理工作薄弱，工作標準意識淡薄，已有的管理制度失去制約作用。
解決這個問題的其中一環就是造就一支高素質的職工隊伍。溫剛認為，對于今天這個時代的領導干部來說，與時俱進，開拓創新，抓好人才的培養是最不可少的。為此，他提出要下大力氣提拔、重用70后、80后青年骨干，為他們成長提供更好、更快的平臺，把這些充滿朝氣、活力、富有激情和創造力的年輕人推向重要崗位。
提倡以“大境界、大氣量、大格局”的理念實施人力資源戰略規劃。不斷加大人才引進和培養力度，不惜一切代價培養人才，注重理論與實踐的統一、技能與實踐的統一、眼前與長遠的統一，通過自學與進修相結合、脫產學習與在職培訓相結合、普及提高與重點培養相結合等方式，投入巨大成本，實現個體成長與企業發展的統一。
俗話說“成也細節，敗也細節”。在工作中，溫剛推行“日事日畢，日清日高”的管理模式，提出管理風格是：嚴、細、實、新。職工做好一天的工作不難，而每天都做得好，就是一件難事。公司通過“日日清”管理，持之以恒地做好了每天的各項工作，實現了天天好的理想目標。溫剛認為，一個單位的一把手就是要管大局，抓大事、出主意，用人才。管理問題的根源就在領導身上。“兵隨將轉，無不可用之人”，終端的問題，是領導的問題，看不出問題是最大的問題。在崗位管理上，溫剛一直堅持崗位設置與工作需要相一致，崗位職責與職務條件相一致，崗位報酬與目標考核相一致的方針。他提出建立新型管理模式。
過去山西二建實行的是直線式的“火車頭”管理模式，公司的領導就是“火車頭”。他的一舉一動將影響到下面每一個“車廂”的前進方向和輕重緩急，如果“火車頭”決策失誤，將會導致整列“火車”停滯不前。因此，企業的發展已迫使管理者必須在管理機制上有所突破和創新，“旗艦式”管理也就應運而生。
所謂“旗艦式”管理，即分公司制管理模式。每個單獨的項目就是一艘軍艦，每艘軍艦都有自己的方向，上面有其獨立的艦長，而整個艦隊的總指揮就游弋于各船艦之間。集團化的分公司管理模式，帶給企業的除了可以加大發展步伐外，還進一步增強了企業的整體競爭力。目前，公司下屬的分公司48個，市場年開發能力過億元的分公司已達18個。分公司或體現地域的競爭優勢，或體現專業的競爭優勢，市場定位和趨向性十分明確。
從某種意義上說，溫剛用他特有的親和力和管理智慧成就了山西二建的新輝煌。如今他的管理理念在企業最細微處得到更充分的體現與融合。
突破目標：無限追求做強做優
每年底，溫剛都要算一筆賬，看看企業總收入增加了沒有？增加了，說明企業在不斷發展；看看固定資產增加了沒有？增加了，說明國有資產在不斷增值；看看職工收入增加了沒有？增加了，說明企業富裕了，廣大職工享受到了改革改制的成果。
山西二建的發展軌跡給人留下了許多思考的空間，尤其是溫剛以持久的目標規劃企業的戰略發展，立足現實，孜孜不倦地追求，在一點一滴地實現：
從2007年至今，他帶領公司職工積極尋求適合公司發展的出路，狠抓項目精細化管理，努力開拓市場。公司的整體工作呈現出了健康向上的發展勢頭，市場開發規模擴大，經營扭虧為盈。
溫剛在接受采訪時強調，我們不要拿數字和以前比，這樣會比出傲氣，應該和同行比，這樣才能比出干勁，比出壓力，比出使命。正是有了這種念頭、這種思想的支配，山西二建一直在自我揚鞭，不斷前行。
2010年，公司取得了有史以來最好的經營業績。全年總產值18.7億元，竣工面積73萬平方米，實現利潤857.04 萬元。在崗職工人均收入增長21.62%，獲汾水杯1項、太行杯2項、廣廈獎１項、省優工程1項、地市優工程3項，國家安全文明標準化工地1項、省安全文明標準化工地3項、市安全文明標準化工地4項，省級工法5項、山西省建筑業新技術應用示范工程1項、全國工程建設優秀質量管理小組2項、山西省優秀質量管理小組2項、山西省工程建設施工企業優秀QC小組6項，取得了前所未有的成績。獲得全國守合同重信用企業、全國建筑業AAA級信用企業、全國優秀施工企業、山西省優秀建筑企業、山西省用戶滿意建筑施工企業、山西省安全生產先進單位、山西省工程建設質量管理優秀企業等諸多榮譽稱號的山西二建目前又面臨著新的考驗，改革迫在眉睫，轉型升級事關大局。
2011年，山西二建圍繞房地產開發和建筑總承包施工兩大主業，進一步將市場開發、項目綜合管理、人力資源管理、技術質量管理、財務資金管理“五條主線”推向深入。強化項目成本管理這一重點，強化以“文化”為核心、以“心態”和“認同”為關鍵、以“精心、細心、恒心”為方法、以“執行”為工具、以“結果”為目標的管理指導思想，提升運行質量和管理服務，鞏固考核機制和發展勢頭，切實保障職工利益，有望實現“十二五”開門紅。
溫剛常說：“二建是一座多腳支撐的大樓，對國有企業來說，多元化是一種尋求三角支撐結構的嘗試。二建在市場經濟時期能搏擊商海，也正是多元化經營成功的結果。我把企業當作自己終身的事業，我的目標是在自己涉足的行業創立品牌。同時要搶抓機遇，促進企業轉型升級，讓企業達到一個新境界。”他心中已規劃出一張嶄新藍圖，企業改制，特級圓夢……一切都在有條不紊地進行著。
“為更多的人做更多的事。”這是溫剛自己的人生定位。他常說：“人的價值不在于從別人那里得到什么，而是自己究竟可以給別人什么。”
在山西二建，人們都說企業之所以成功地走出困境，是因為有了溫剛。而溫剛卻認為，一兩個企業家創造不了歷史，是山西二建的全體職工共同推動了企業的發展，他們才是真正的英雄。

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